倉儲運輸企業如何運用阿米巴模式

 

 

　　阿米巴經營是京瓷(KYOCERACorporation)創始人稻盛和夫獨創的小集體獨立核算制度。所謂阿米巴經營模式就是指將整個公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織。每個小的組織都作為一個獨立的利潤中心,按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。

 

　　阿米巴經營模式源于稻盛和夫創業早期的困境,當時公司運作時,作為負責人他一個人既負責研發又負責營銷。但當公司發展到100人以上的規模時,便覺得苦不堪言,希望自己有許多分身,能夠投身到工作的各個環節。為了改善現狀,于是他把公司分割成了所謂“阿米巴”的小團體。并且從公司內部選拔阿米巴領導,并委以經營重任,從而培育出許多經營者意識的領導者。通過這一模式的復制,使得“阿米巴”模式和公司得以迅速發展。

 

　　稻盛和夫在日本商業界被譽為“經營之圣”,在其“阿米巴”經營模式的運作下,誕生了“京瓷”和“KDDI”兩個世界500強企業,并且“京瓷”更創造了神一般的業績——50余年從不虧損。而KDDI成為世界500強僅僅花了20年的時間。稻盛和夫對這一尊稱無疑實至名歸。

 

　　阿米巴經營模式主要是由以下三個體系構成:一是全員參與體系,即實現全員參與的經營。“阿米巴”管理模式其將各個部門劃歸成一個經濟獨立核算的整體,業務部門需對自身的業務利潤負責、生產部門需在額定資源下提高生產效率和節約成本、職能部門也需對其耗費進行分析總結。二是單位時間核算體系,即會計核算體系,在公司全面推行小集體核算經營。小集體的經營財務信息充分反饋給每名員工,將公司整體經營壓力分解到每個基層。最大限度增收節支。三是人才培養體系。稻盛和夫認為真正核心的東西是:如何經營人,即“作為人,何為正確”。通過高效的內部培養、晉升并高度賦權的方式。充分調動了基層人員的積極性。

 

　

　   國內倉儲運輸自90年代初開始發展,起初倉儲運輸均以配貨站的形式出現,隨著改革開發、經濟飛速的發展。使得國內商品流通增長迅猛。故各類配貨站、小專線、貨代如雨后春筍般冒了出來。數據統計,至去年年底中國內地公路倉儲運輸企業約有78萬家,并且每年以15%左右的速度增長。總數量超過了世界其他國家倉儲企業數量的總和。隨著近些年市場的不斷細分和發展,曾經處于市場夾縫中的倉儲運輸正逐漸發展成整個物流行業中的重要一環。隨著市場的擴大,倉儲運輸企業的經營模式也逐步得到細分和發展。

 

 

       該模式是所有倉儲運輸的初始模式,就像自然界中的單細胞生物,自生命誕生之日起便將永久存在于自然環境之中。一般最初僅憑一部電話、一臺車、幾個伙計就能開始運作。該貨站通過收貨、賣貨的方式存在于物流市場中。再進一步發展,該模式就進化成相對高級模式—小專線模式。一般網點擴展至2個或者多個,幾個網點之間相互進行貨物對發。單細胞生物逐步演變成多細胞生物。貨站型模式公司,一般具備貨物周轉快、運作透明度高、操作簡潔、成本較低等特點,是其能持續生存的根本原因。

 

 

       就目前整個倉儲運輸行業來看,真正屬于加盟模式的,基本上集中于快遞領域。國內快遞企業除順豐屬于自主直營外,其他國內知名的快遞企業:申通、圓通、中通、韻達等快遞企業均屬于加盟企業,由于快遞加盟門檻低、收益快、操作簡單等特點。從2003年開始,各類快遞企業仿佛一夜之間便扎根到了各省大小城市。然而,隨著網購的不斷火爆,快遞業的市場份額不斷加大,然而曾經靠加盟“一夜暴富”的快遞企業。面對如今“滿地黃金堆積,憔悴損,卻不知如何采摘”。可見,加盟模式也就成了制約快遞也發展的瓶頸。

 

 

        直營型主要集中于倉儲運輸領域。比如目前公路運輸領域的德邦物流、天地華宇、通成物流、佳吉物流等企業均屬于直營模式,由于公路倉儲運輸企業的利潤較為微薄、加盟成本較高等特點。導致公路倉儲運輸加盟運作模式找不到成長的土壤。而且倉儲運輸企業要想做大、做強。直營管理模式是必由之路。而目前直營模式面臨著兩座大山,其一是快遞的時效緊逼、其二是小專線的價格抄底。導致直營倉儲運輸企業目前的舉步維艱。直營模式的現狀正應證了“雄關漫道正如鐵,人間正道是滄桑”。

 

　　復合型模式

        企業物流又分為項目物流、企業內部物流。前者是獨立的公司專門針對各類企業外包的物流服務。其業務包含整車和倉儲兩種。其業務具備行業專一性、地域性等特點。后者一般是大型公司獨立的相關物流部門,主要為其本公司或者本行業提供物流服務的部門或公司。

 

　　隨著近年來網絡購物的不斷興起和爆炸式發展,其網絡交易后的貨物運輸成了電子商務發展至關重要的一環,而國內物流行業整體水平的不理想和豐厚利潤的驅使。很多大型電子商務網站便開始自建物流體系。其具備企業物流模式和直營式物流模式的雙重特征。

 

 

　　阿米巴模式與中國倉儲運輸這看似為兩個不相干的事物。前者是在日企廣泛運用并取得巨大成功的管理模式,后者是中國物流業內新生的一個領域。兩者之間究竟有多少聯系?通過以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征:

       結構吻合

 

        阿米巴是由于當年稻盛和夫感覺到企業發展到一定階段,個人精力有限而將公司拆分成若干和小團體,由各個小團體獨立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多個“阿米巴”構成的龐然大物。而目前我們的倉儲運輸正逐步實現這一過程的演變,由于倉儲運輸發展的最終方向是連鎖經營。例如:天地華宇目前1400多的營業網點、德邦物流物流1300多個網點、佳吉快運900多個網點、快遞行業全國數以萬計的收貨終端。而且部分公司對于各自營業網點的管理也采用了獨立核算和自主管理的操作模式。可以說,倉儲運輸的業務部門與阿米巴的模式存在著天然的相似之處。

 

 

        阿米巴模式的作用是為了提高各個基層組織的工作積極性和主動工作的能力,以達到增收節支的目的。而倉儲運輸采取連鎖的方式,無疑其經營目的中最主要的內容也是為了增收節支,擴大利潤源。

 

　　如果從表面上去看兩者的區別,可以說,一個是主動的進化成為該模式,而另一個則是順應市場變化,自然衍變成類似的經營方式。

 

　　倉儲運輸企業運用“阿米巴”模式時需要注意以下幾方面:

 

　　實現全員參與的經營。正如前面講到,目前很多物流運輸企業之所以難以發展壯大,其原因在于高層集權過多,導致基層出現人微言輕的現象。而阿米巴則更改了這一現狀,其將企業拆分成若干個小團體,每個小團體中必定會產生一位領導者,該領導者需要對其各項工作負責,讓其充分參與決策各項事務。而高層領導只是從宏觀上把握公司整體走向及經營狀況即可。

 

       通過這一模式充分帶動了各層人員的工作積極性。如果從管理幅度來講,如果在一個10人的團隊中有1個成員偷懶,其就會被其他成員所孤立,便會自然消亡。而如果在一個100人的團隊中,有10人懈怠工作,這10人則會抱整成團,成為一個不良風氣組織。而“阿米巴”的小團隊模式則有效的避免了這種情況。物流是一個勞動密集型行業,從目前倉儲運輸企業來看,很多快遞、倉儲運輸企業存在類似問題。

 

        有的公司管理結構過于扁平,一個經理、主管手下直接管理的員工幾十人甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出員工的姓名,無法做到一對一的相互溝通,而員工此刻在想什么、想要做什么、是否工作開心,當然就不得而知了。目前很多公司的基層崗位,開單人員就只想著開單、客戶就只想著怎么去接聽電話、搬運人員就成天光搬貨。而一項重復性的工作做久了,任何人都會感到厭倦。效率自然而然的降低。

 

        “阿米巴”模式則是以小團隊使命、目標將團隊成員揉合在一起。每個成員都知道在做什么、做的東西對于小團隊存在什么效果。知道自己的每一個行為都將影響著團隊的結果。這樣,工作目標則不再是那么模糊、高不可攀了。終端組織的活力一點點被帶動起來,真正實現了全員參與的目的。